La ilusión de las buenas intenciones: qué podemos aprender de aquello que hace cinco años considerábamos prioritario
Por Julián Sloü
Director del Observatorio del Talento Operativo y CEO de APPLITALENT
Tenemos cierta obsesión por anticipar el futuro del trabajo. Cada año aparecen nuevos informes y tendencias que intentan explicarnos qué competencias necesitaremos, cómo trabajaremos o qué tecnologías cambiarán nuestras empresas.
Y tiene sentido mirar al futuro. Aunque girarnos de vez en cuando hacia el pasado puede enseñarnos algo igualmente importante: qué hicimos bien, qué dejamos a medias y qué prioridades fueron sustituidas por otras antes de haberlas resuelto.
Hagamos ese ejercicio con 2021.
2021: cansados, acelerados y con muchos planes
Veníamos de atravesar la fase más dura de la COVID-19. En pocos meses se digitalizaron procesos, el teletrabajo pasó de excepción a necesidad para millones de profesionales y Recursos Humanos tuvo que gestionar simultáneamente ERTE, prevención, bajas, conciliación y nuevas formas de organización.
Una auténtica locura.
El Work Trend Index de Microsoft reflejaba bien aquel momento: entre más de 30.000 personas de 31 países, el 73 % quería mantener opciones flexibles de trabajo remoto, mientras el 67 % reclamaba más colaboración presencial. Además, un 54 % se sentía sobrecargado y un 39 %, exhausto.
Habíamos descubierto las ventajas de la flexibilidad mientras empezábamos a conocer también sus costes. El bienestar y la salud mental ganaban protagonismo, acelerábamos la digitalización y empezábamos a mirar con preocupación el reskilling, la dificultad para encontrar determinados perfiles y un relevo generacional al que en algunos sectores ya se le veían las orejas al lobo.
BCG y la World Federation of People Management Associations recogieron buena parte de esas preocupaciones en Creating People Advantage 2021. Cinco años después, sorprende comprobar cuántas de aquellas conversaciones continúan abiertas.
El futuro del trabajo no era igual para todos
Mientras discutíamos sobre cuántos días trabajaríamos desde casa, una parte enorme del mercado laboral permanecía fuera de aquel debate.
Una fábrica seguía necesitando personas en la línea, los almacenes continuaban preparando pedidos y la logística, el mantenimiento, el comercio, la limpieza o los cuidados dependían de trabajadores que habían seguido acudiendo a sus puestos durante los momentos más complicados de la pandemia.
Durante unos meses los llamamos “esenciales”. Sin embargo, cuando pasamos de gestionar la emergencia a imaginar el futuro del trabajo, muchos volvieron a ocupar un espacio bastante menor en la conversación.
Para un profesional de oficina, flexibilidad podía significar trabajar dos días desde casa. Para alguien que entraba a las seis de la mañana en una planta significaba probablemente mejores cuadrantes, conciliación, cambios de turno o una organización del trabajo más previsible.
Dos realidades diferentes que durante demasiado tiempo intentamos explicar utilizando prácticamente el mismo discurso. Y esa es precisamente una de las razones por las que el talento operativo necesita una lectura propia.
Teníamos un plan. Y tampoco era malo
Durante el reciente Congreso de AEDIPE en Pamplona recuperamos un antiguo Decálogo del Futuro del Trabajo, elaborado años atrás en otro encuentro del sector.
Hablaba de desarrollar el talento, generar confianza, mejorar la comunicación y la colaboración, impulsar el aprendizaje continuo, favorecer la adaptación, aprovechar las nuevas tecnologías, innovar y encontrar nuevas formas de relación entre las personas y las empresas.
Lo curioso es que había envejecido sorprendentemente bien.
Quizá demasiado bien.
Porque podríamos colocar hoy buena parte de aquellos propósitos en cualquier informe sobre tendencias de Recursos Humanos sin que prácticamente nadie sospechara que fueron escritos años atrás.
En 2021 ya sabíamos bastante bien hacia dónde queríamos avanzar. La dificultad apareció al intentar mantener aquellas prioridades el tiempo suficiente para convertirlas en una nueva forma de trabajar.
Empezamos muchas cosas. ¿Cuántas terminamos?
Creo que Recursos Humanos comparte con otras áreas cierta fascinación por lo nuevo. Cuando aparece una prioridad ponemos foco, presupuesto y energía. Después llega otra urgencia, una nueva tendencia o una tecnología que promete cambiarlo todo y aquello que estaba en la primera página del plan estratégico empieza a desplazarse hacia atrás.
El bienestar ofrece un buen ejemplo. Pusimos en marcha programas de apoyo emocional, flexibilidad o desconexión, pero cinco años después merece la pena preguntarnos cuánto conseguimos actuar sobre algunas causas del desgaste: organización del trabajo, cargas, turnos o calidad del liderazgo cotidiano.
Con la digitalización ocurrió algo parecido. Incorporar nuevos canales facilitó la comunicación, aunque tener una herramienta nunca garantizó que una persona estuviera mejor informada. Multiplicar la formación tampoco aseguraba que aquello aprendido terminara aplicándose.
Ahí aparece una distancia que me interesa especialmente: la que existe entre una estrategia bien diseñada y lo que termina ocurriendo el lunes por la mañana.
Una empresa puede definir un magnífico modelo de liderazgo y descubrir después que el responsable de turno, cuando tiene dos bajas, una incidencia y producción esperando, continúa gestionando exactamente como antes.
Conseguir que una estrategia llegue hasta ese lunes por la mañana y termine convirtiéndose en una nueva manera de actuar es donde empieza el cambio real.
Mirar atrás también es gestionar
Sería injusto reducir 2021 a una colección de buenas intenciones. La pandemia aceleró la digitalización, abrió una conversación mucho más seria sobre salud mental y flexibilidad y situó a Recursos Humanos mucho más cerca de decisiones críticas del negocio.
También demostró que las organizaciones pueden cambiar muy rápido cuando realmente necesitan hacerlo.
Por eso merece la pena recuperar aquella carpeta. En 2021 teníamos diagnósticos bastante acertados y planes razonables. Cinco años después, quizá deberíamos medir nuestro avance de una forma algo menos cómoda que contando programas implantados, herramientas contratadas o acciones realizadas.
La pregunta que me queda es bastante sencilla:
¿Cuántas de las prioridades que nos marcamos en 2021 consiguieron cambiar realmente nuestra manera de trabajar?
Porque antes de volver a escribir la siguiente lista sobre el futuro de Recursos Humanos, quizá convenga comprobar qué hicimos con la anterior.
En la segunda parte de esta trilogía dejaremos el pasado y haremos una fotografía del presente: dónde estamos realmente en 2026.
